Внедрение CRM: Ключевые моменты

Эти сложные программные решения, известные как системы управления отношениями с клиентами (CRM), обещали компаниям возможность эффективно и оперативно реагировать на меняющиеся потребительские предпочтения, что в свою очередь должно было увеличить выручку, удерживать клиентов и снижать затраты на маркетинг. Однако многие компании столкнулись с трудностями при внедрении CRM и не смогли получить ожидаемых преимуществ.

С уменьшением бюджетов на информационные технологии в последующие годы продажи CRM резко упали. После роста на 28% между 1999 и 2000 годами продажи CRM снизились на 5% в 2001 году, на 25% в 2002 году и на 17% в 2003 году, как показывает исследование фирмы Gartner, специализирующейся на технологическом рынке. Многие наблюдатели пришли к выводу, что CRM оказалась переоцененной инвестицией в области информационных технологий, подобно системам планирования ресурсов предприятия (ERP), и первоначальные ожидания были значительно преувеличены.

Важно понимать, что успех внедрения CRM зависит от правильного подхода и понимания ключевых моментов. Следует учитывать, что эффективное использование CRM может существенно улучшить взаимодействие с клиентами и повысить конкурентоспособность компании.

Однако произошло нечто неожиданное: топ-менеджмент стал гораздо более оптимистично настроенным по отношению к CRM. В 2003 году ежегодное исследование компании Bain & Company по управленческим инструментам, в котором приняли участие 708 мировых руководителей, показало, что компании стали выражать большее удовлетворение от своих инвестиций в CRM. В 2001 году CRM находилась внизу списка из 25 возможных инструментов, которые могли использовать мировые руководители. Однако через два года она переместилась в верхнюю половину этого списка. Фактически, 82% опрошенных руководителей заявили, что планируют использовать CRM в своих компаниях в 2003 году, что является значительным ростом по сравнению с 35% в 2000 году. Сегодня расходы на CRM продолжают расти, и исследовательская фирма Gartner прогнозирует, что общие продажи CRM увеличатся еще на 10% к концу 2005 года. Что вызвало этот переворот? Почему разочарование сменилось удовлетворением, пессимизм — оптимизмом, а сокращение бюджетов — увеличением расходов?

Для понимания этих изменений мы проанализировали опыт различных компаний, успешно внедривших CRM-системы, и выявили общие черты в их подходе. Основным фактором успеха оказался прагматичный и дисциплинированный подход к CRM. Они запустили высокоцелевые проекты, ограничивая их объем и цели. Вместо того чтобы пытаться преобразовать весь бизнес, они сосредотачивались на решении конкретных проблем в цикле взаимодействия с клиентами — начиная с сегментации и выбора клиентов и заканчивая убеждением их вернуться за дополнительными услугами.

Успешные компании также проявляли здоровую скептичность и не поддавались преувеличенным обещаниям о том, что CRM превратит их компанию в «предприятие в реальном времени». Они осознавали, что точные и актуальные данные не всегда необходимы в каждом аспекте их бизнеса, и адаптировали свой подход CRM в соответствии с реальными потребностями. После достижения успеха в масштабе более ограниченных проектов CRM, они использовали начальные инвестиции для решения других проблем.

Мы выделили опыт успешных лидеров в области CRM и сформулировали четыре ключевых вопроса, которые каждая компания должна задать себе при начале внедрения CRM:

1. Это стратегически важно? Перед тем как внедрять CRM, необходимо определить, насколько это соответствует стратегии вашей компании. CRM должна быть частью общей стратегии взаимодействия с клиентами.

2. Где болит? Необходимо выявить конкретные проблемы и болевые точки в ваших отношениях с клиентами, которые CRM может помочь решить. Фокусируйтесь на наиболее критических областях.

3. Нам нужны идеальные данные? Не всегда необходимо стремиться к идеальным данным. Оцените, где точность данных критична, и сконцентрируйтесь на улучшении данных в этих областях.

4. Какие следующие шаги? Начните с небольших, целенаправленных проектов CRM, а затем используйте полученный опыт и ресурсы для решения более широких проблем в отношениях с клиентами.

Эти вопросы отражают новый подход к внедрению CRM, основанный на реализме и стратегическом мышлении. Некоторые компании в прошлом делали большие ставки на технологию, не имея четкой стратегии или понимания проблем в отношениях с клиентами. Однако опыт учит, что успешные компании сначала определяют свои стратегии, а затем используют CRM как инструмент для их реализации.

В этой статье мы представим успешные примеры компаний, таких как Aviall (дистрибьютор авиационных запчастей), Kimberly-Clark (гигант потребительских товаров), Ingersoll-Rand (производитель оборудования), Brother International (производитель офисной и домашней техники) и Molex (производитель электронных разъемов), которые добились успеха во внедрении CRM. Мы также предоставим ключевые рекомендации, которые помогут вам определить, какие проекты CRM наиболее подходят для вашей компании и способствуют достижению наибольшей ценности.

Стратегический ли этот проект?

Необходимо признать, что внедрение CRM — это сложная задача, которая включает в себя как бизнес-аспекты, так и технические вопросы, и требует значительных временных и финансовых ресурсов. CRM не должна рассматриваться как средство для косметического улучшения компании; она должна быть нацелена исключительно на процессы, критические для конкурентоспособности организации — те, которые могут выдвинуть ее вперед или помочь ей поддерживать отраслевые стандарты, например, сроки ответов в колл-центре. Если цель не является стратегической, компания будет иметь трудности в мобилизации ресурсов, необходимых для преодоления существующих бизнес-препятствий, изменения организационной структуры и достижения ожидаемых результатов. Поэтому перед вложением средств в CRM, руководство должно убедиться, что выбранные цели действительно стратегически важны.

Примером успешного использования CRM как стратегического инструмента служит история Пола Фульчино, который, став генеральным директором компании Aviall в 2000 году, обладал амбициозными планами по превращению дистрибьютора авиационных запчастей из Далласа в ведущего поставщика услуг управления цепочкой поставок для авиационной индустрии. Целью было стать предпочтительным партнером для крупных производителей авиационного оборудования (OEM) и владельцев коммерческих и военных авиапарков, объединив спрос клиентов и расширив влияние компании по всему миру. Однако перед ним стояли серьезные преграды: нехватка данных и громоздкие процессы мешали продажам и обслуживанию клиентов.

Проблемы с существующей ИТ-системой создавали дополнительные трудности, включая загруженность сотрудников отдела продаж и неэффективную работу колл-центров. Компания также столкнулась с проблемами в управлении временем и территориями, что приводило к хаотичной маршрутизации звонков и нерациональным графикам звонков. Все это отрицательно сказывалось на обслуживании клиентов, делая ключевые счета уязвимыми перед конкурентами и снижая способность компании устанавливать премиальные цены.

Для решения этих проблем Фульчино, сотрудничая с руководителем отдела продаж и маркетинга Джимом Куинном и главным технологом Джо Лациком, решил начать с узкоспециализированных приложений CRM для продаж, заказов и колл-центров. Они строили свою стратегию поэтапно, начиная с координации информации о клиентах между внешними продажными агентами, затем между внутренними специалистами по обслуживанию продаж, и, наконец, между сотрудниками колл-центров. Этот узкоспециализированный подход позволил продажной команде ознакомиться с системой без перегрузки, достичь быстрых побед и завоевать поддержку верхнего руководства для расширения проекта.

Достижения, полученные благодаря внедрению CRM, были впечатляющими. Перед этим сотрудники отдела продаж компании полагались на устаревшую базу данных для управления информацией о клиентах. Она не обеспечивала актуальных данных о заказах клиентов и состоянии их кредита. Проблемы с кредитом обычно выявлялись только после размещения заказа, что создавало неудобства для клиентов. С новой CRM-системой информация о кредитной истории клиента стала моментально доступной при размещении заказа.

Благодаря богатой информации, предоставленной новой системой, Джим Куинн смог пересмотреть стратегию работы сотрудников отдела продаж. Это подтолкнуло агентов к более организованной работе и стимулировало их к большему количеству звонков клиентам, зная, что они могут предложить точные цены на индивидуальные наборы продуктов или услуг. Процесс размещения заказа стал более удобным и быстрым, а количество ежедневных продажных звонков выросло втрое всего за четыре месяца после внедрения системы CRM. Компания также смогла увеличить свою клиентскую базу на 33%. Количество обрабатываемых заказов в день увеличилось с 1000 до 2500, при этом уровень ошибок снизился.

Эти улучшения стали основой для переориентации компании Aviall как полноценного поставщика логистической поддержки в авиационной отрасли. Продажи и прибыль компании стремительно росли, и она завоевывала долю рынка у конкурентов. Компания Rolls-Royce, производитель двигателей, заключила с Aviall десятилетний контракт на сумму 3 миллиарда долларов — самую крупную сделку в этой отрасли. Главный информационный офицер Джо Лацик отметил: «Мы предоставили Rolls-Royce уровень видимости в отношении нашей клиентской базы, который позволил им лучше понимать тенденции и потребительское поведение в сфере закупок… Они осознали разницу в уровне запасов в разных продуктовых категориях и смогли лучше управлять спросом клиентов. Это стало ключевым фактором в заключении контракта».

Таким образом, сосредоточенность на ключевой стратегической области сделала CRM неотъемлемой частью успеха компании Aviall.

Где болит?

Важным аспектом успешного внедрения CRM является определение «болевых точек» в процессах компании и сосредоточение усилий на их устранении. Компании, которые успешно внедряют CRM, часто начинают с того, чтобы идентифицировать проблемные области, которые могут быть улучшены с помощью системы CRM. Как пример, рассмотрим случай компании Kimberly-Clark, одного из мировых лидеров в области потребительских товаров.

У Kimberly-Clark была большая проблема с её операцией по продвижению продукции в розничных сетях. Они проводили тысячи маркетинговых акций ежегодно, предлагая скидки на определенные продукты розничным продавцам, но не имели точной информации о том, какие акции были наиболее успешными и как они повлияли на продажи и прибыль. Их данные о маркетинговых акциях были агрегированными и не разбиты по клиентам, продуктам или отправкам.

Чтобы решить эту проблему, Kimberly-Clark решила начать с небольшой, настраиваемой CRM-системы для сбора и анализа данных о маркетинговых акциях. Они расширили существующую программу для управления учетом и интегрировали ее с данными о доставке, что позволило им более точно измерять влияние конкретных акций на продажи и прибыль. Это позволило компании лучше понимать, какие маркетинговые акции действительно приносят выгоду как им, так и их розничным клиентам.

Такой фокус на решении конкретных бизнес-проблем позволяет компаниям использовать CRM более эффективно и добиваться более высокой отдачи от инвестиций. Важно понимать, что CRM не должна рассматриваться как универсальное средство для управления всем циклом отношений с клиентами, но как инструмент, который может решить конкретные бизнес-задачи и болевые точки.

Чтобы решить проблемы, Club Car, дочернее подразделение Ingersoll-Rand, начало с фокуса на болевых точках в своих бизнес-процессах. Они столкнулись с недостатками в управлении информацией, отсутствием структурированных процессов, и у них было ограниченное понимание потребительских потребностей. Продажи ухудшались, и было необходимо найти способ вернуться на путь роста.

Основываясь на опыте Kimberly-Clark, который успешно решал свои проблемы с помощью CRM, Club Car решила внедрить CRM для улучшения своих бизнес-процессов. Они создали единое информационное пространство, которое позволило им собирать и анализировать данные о клиентах и продажах. Важно отметить, что в этом случае они сосредоточились на конкретных бизнес-процессах, таких как управление информацией и прогнозирование продаж, что помогло им лучше понимать и реагировать на изменения на рынке.

Применение CRM позволило Club Car структурировать свои бизнес-процессы и улучшить управление информацией. Они также улучшили свои методы прогнозирования продаж и предоставили продажному персоналу больше влияния на настройку продукта под потребности клиентов. В результате продажи улучшились, и Club Car смогла вернуться на путь роста.

Эти примеры показывают, как сосредоточенность на болевых точках и улучшение конкретных бизнес-процессов с помощью CRM может привести к значительным улучшениям в работе компании. Важно понимать, что CRM не является целью само по себе, а инструментом, который помогает решать конкретные бизнес-проблемы и повышать эффективность.

Club Car, дочернее подразделение Ingersoll-Rand, прошло долгий путь, чтобы реализовать свой CRM-проект с максимальной эффективностью. Их история является хорошим примером того, как важно сосредотачиваться на решении конкретных болевых точек в бизнес-процессах при внедрении CRM.

После неудачной попытки внедрения обширной CRM-системы, которая оказалась сложной и неэффективной, Club Car пересмотрела свои цели и сосредоточилась на решении двух ключевых болевых точек: прогнозировании продаж и принятии заказов. Этот пересмотр помог им более точно выстроить процессы и технологии вокруг этих конкретных аспектов и улучшить их.

В результате этой реорганизации и фокусировки на болевых точках, Club Car смогла автоматизировать систему продаж, повысить обслуживание клиентов и улучшить способность принимать бизнес-решения на основе данных. Представители по продажам получили инструменты, позволяющие работать с клиентами более эффективно и предсказуемо, а также сократились сложности, которые возникали в результате использования CRM.

Этот опыт Club Car подчеркивает важность тщательного анализа и выбора наиболее критических бизнес-процессов, которые нужно улучшить с помощью CRM, а также необходимость внимательного следования целям и фокусировке на конкретных болевых точках, чтобы добиться успеха во внедрении CRM-системы.

Нужны ли нам идеальные данные?

Одной из ключевых привлекательных особенностей CRM-систем была возможность предоставления информации в режиме реального времени. Они предоставляли маркетологам, продавцам и менеджерам актуальную картину текущей ситуации на рынке. Однако стоимость идеальной информации оказывается значительной. Системы для сбора и распределения такой информации требуют крупных инвестиций, а также сложных процессов, способных быстро реагировать на новые данные. Но на практике не все компании нуждаются в идеальной информации на каждом этапе работы с клиентами.

Почему тратить деньги на информацию в реальном времени о бизнес-процессах, которые клиенты не ценят или которые менеджеры не могут оперативно использовать? Например, управляющему гостиницей необходима актуальная информация о доступных номерах, но не об отзывах клиентов о коврах и шторах. Компании, предоставляющей кабельное телевидение, важны данные о проблемах, требующих немедленного ремонта, но не так существенна информация о прибыльности платных программ. Подход к информации в реальном времени должен быть настроен в соответствии с реальными потребностями каждого бизнеса.

Компании должны различать между деятельностью, требующей идеальных данных, и той, которая может обойтись «достаточно хорошей» информацией. Эти требования существенно различаются. Пример Brother International, производителя офисной техники, хорошо иллюстрирует этот принцип. Американское подразделение компании столкнулось с проблемой высокой доли возвратов продукции, и одной из причин считалось неудовлетворительное обслуживание в колл-центре. По мере усложнения продукции, потребители начали ожидать более качественной поддержки. Однако колл-центры не могли эффективно решать проблемы клиентов, так как не имели доступа к точной информации о клиентах и решениях для решения их запросов. Работники колл-центра часто вынуждены были искать информацию в брошюрах о продукции, что приводило к недовольству клиентов и возвратам товаров.

В случае Brother International, специалисты увидели, что одной из ключевых проблем, которую можно решить только с помощью «идеальной» информации, является обслуживание клиентов в их колл-центрах. Для усиления эффективности работы, они прибегли к внедрению CRM-системы, начиная с колл-центра, обслуживающего принтеры, в сентябре 2001 года. Постепенное внедрение позволило Brother постоянно улучшать систему и корректировать обучение операторов при необходимости.

Результаты превзошли ожидания. Система теперь способна идентифицировать клиентов по номеру звонка, моментально находить информацию о их покупках и предоставлять стандартные ответы на типичные вопросы. Это сократило среднее время каждого звонка на 43 секунды, что привело к значительным экономическим выгодам. Brother оценивает, что общие экономии в текущем году могут составить $635,000. Благодаря этой системе среднее время ожидания клиентов на линии сократилось до пяти минут или менее. Внедрение автоматизированного процесса также снизило время обучения новых операторов колл-центра, что дополнительно экономит ресурсы. Процент возвратов продукции уменьшился на треть, с 5,0% в финансовом 2000 году до 3,4% в следующем году.

Преимущества CRM-системы выходят за пределы колл-центров. Благодаря способности системы собирать данные о характере входящих звонков, компания получила новое понимание потребностей и поведения клиентов. Это улучшило способность Brother к настройке маркетинговых кампаний, включая опросы и информационные бюллетени, для конкретных сегментов клиентов. Теперь, благодаря лучшей информации о наиболее часто задаваемых вопросах о продукции, компания может предоставлять ответы заранее, что снижает нагрузку на колл-центры. Ежедневно Brother передает данные о запросах и проблемах клиентов из колл-центров в свой корпоративный офис в Японии, где собранная информация помогает группам по планированию продукции, дизайну и удовлетворенности клиентов оценивать как производительность продукции, так и предпочтения и опыт клиентов. Brother ожидает, что этот обмен информацией приведет к повышению удовлетворенности клиентов и улучшению производительности продукции в будущем.

Правильное использование информации в реальном времени может значительно улучшить способность компаний справляться с высокой сложностью в их взаимодействии с клиентами, помогая определить приоритеты. Примером такой успешной реализации служит компания Molex, мировой производитель электронных и оптических межсоединительных систем, с штаб-квартирой в Иллинойсе. У Molex огромная клиентская база и потенциал заказов. В любой момент времени компания работает над примерно 15 000 различных возможностей продаж в разных уголках мира. Но долгое время Molex использовала электронную почту и таблицы Excel для управления пайплайном, что приводило к устареванию данных на несколько недель. Это затрудняло определение приоритетов продаж и координацию глобальных усилий компании, так как разные части Molex могли работать над одним и тем же клиентом, не имея доступа к актуальной информации.

Поэтому в 2002 году компания внедрила CRM-систему для управления пайплайном заказов. Это позволило руководителям на всех уровнях видеть полный спектр возможностей продаж в режиме реального времени. Благодаря этому они могли измерять реальную стоимость этих возможностей и получать обновленную информацию о них круглосуточно, в отличие от редких обновлений несколько раз в год.

Эффекты от внедрения CRM-системы проявились сразу: более эффективное управление заказами, более точные цели продаж и улучшенная глобальная координация по запасам и ценообразованию между регионами. Количество и стоимость потенциальных продаж в пайплайне значительно увеличились, так как продажи могли оперативно выявлять возможности на более ранних этапах. Руководство Molex сообщает о достижении первоначальной цели проекта — увеличении выручки на 5%.

Кроме того, после успешного внедрения управление поняло, что собираемые данные также могут быть использованы для улучшения бюджетного планирования. Информация о пайплайне стала важной частью процесса бюджетирования по доходам, и компания планирует использовать данные для прогнозирования запасов и управления цепями поставок.

Как продвигаться дальше?

Как показали Kimberly-Clark, Brother и Molex, данные, создаваемые узко направленной системой управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), часто выявляют дополнительные возможности для важных улучшений в бизнесе. Эти усовершенствования, объединенные вместе, могут привести к широкому применению CRM, охватывающему всю компанию. Отличие между такой всесторонней реализацией CRM и предрецессионными приложениями CRM заключается в том, что каждый шаг в создании системы представляет собой тщательно спланированное и четко определенное развитие стратегического мышления. Kimberly-Clark начала с управления торговыми акциями, затем расширила свой инструментарий, включив в него управление клиентами розничных сетей и, более недавно, управление потребителями. Колл-центры Brother улучшили маркетинг и рекламные кампании в США и даже обеспечивали процессы разработки продуктов и контроля качества на другом конце света. Благодаря четкому видению Molex относительно своей пайки заказов были внесены улучшения в бюджетирование, закупки и управление цепочкой поставок.

Умные предприятия, использующие CRM, не останавливаются на достигнутом. Они тщательно анализируют данные, создаваемые их системами, чтобы выявить новые четко определенные возможности для расширения потенциала технологии. В большинстве случаев такие возможности находятся в областях, смежных с циклом взаимоотношений с клиентами, как это показывает естественный путь расширения CRM в этих компаниях.

Aviall, собственно, планирует расширить свою систему CRM в двух направлениях — добавить связи вверх по цепочке с поставщиками и связи вниз по цепочке с клиентами. Это позволит фирме иметь полное представление о цепочке поставок в авиационной отрасли, начиная с состояния инвентаря поставщиков и до потребностей клиентов в запчастях и обслуживании. Поскольку это позволит фирме лучше соответствовать спросу и предложению, Aviall ожидает, что расширенная система станет важным источником конкурентных преимуществ.

Также часто возможно распространить преимущества CRM на связанные бизнес-подразделения. Например, Ingersoll-Rand осознала, что клиенты ее дивизиона Club Car — это также потенциальные покупатели продукции других ее дивизионов, таких как мини-экскаваторы и погрузчики Bobcat. Расширение ее системы CRM для включения этих дивизионов могло бы создать новые возможности для кросс-продаж. Компания начала это делать в конце 2002 года, и уже в первый год было сгенерировано значительное количество новых потенциальных клиентов на сумму $6,2 миллиона для других продуктов Ingersoll-Rand. Этот успех привел к еще более широким планам.

Сегодня Ingersoll-Rand стремится использовать CRM как связующий элемент, объединяющий все четыре его сектора деятельности (которые включают более 100 производственных предприятий по всему миру). Это позволит компании функционировать как единое интегрированное предприятие в глазах своих клиентов. Подобно Aviall, Ingersoll-Rand может полностью преобразить свой бизнес, инвестируя в CRM, но изменения будут внедряться поэтапно, шаг за шагом.

Бизнес перед технологией

Вы, возможно, заметили, что в этой статье мы не уделяли много внимания описанию технических деталей. Это сделано намеренно. При оценке и проектировании систем CRM бизнес-потребности должны иметь приоритет перед техническими возможностями. Менеджеры не должны углубляться в то, что может делать программное обеспечение CRM; их внимание должно быть сосредоточено на том, что оно должно достигнуть — как для их компаний, так и для их клиентов. К счастью, с увеличением конкуренции среди поставщиков CRM, программное обеспечение становится все более гибким. Установка системы CRM все еще может быть вызовом, но технологии становятся более надежными, процесс внедрения упрощается, и уровень отказов снижается.

Это позволяет компаниям более точно использовать CRM, выявляя критические пробелы в циклах взаимоотношений с клиентами, где производительность ухудшается. Установив приоритеты для своих информационных потребностей тщательно и убедившись, что они соответствуют общей стратегии в отношении клиентов, компании могут запустить высокодисциплинированные усилия в области CRM, которые окажут более сильное воздействие с меньшими инвестициями и меньшими рисками. Другими словами, CRM начинает напоминать любой другой ценный инструмент управления, и ключи к успешной реализации также становятся знакомыми: крепкое исполнительное и бизнес-руководство, тщательное стратегическое планирование, ясные показатели производительности и координированная программа, которая сочетает в себе организационные и процессуальные изменения с применением новых технологий. CRM больше не является черной дырой; она становится основным кирпичом корпоративного успеха.