Качества Вдохновенных Лидеров: Путь к Лидерству

Однако истинное вдохновение требует наличия четырех определенных качеств, которые иногда оказываются недооцененными. Эти характеристики доступны каждому, кто готов погрузиться в собственное истинное «я».

Примечание редактора, 21 января 2021 года: Мы с сожалением сообщаем о неожиданной утрате Гарета Джонса. Гарет, вместе со своим соавтором Робом Гоффи, создал эту статью в Harvard Business Review в 2000 году, которая впоследствии привела к выпуску бестселлера с тем же названием. Их революционные идеи пересмотрели философию и практику лидерства, подчеркивая критическую роль подлинности в лидерстве.

Если вы хотите заставить комнату руководителей задуматься, попробуйте задать им этот вопрос: «Почему бы кому-то хотелось следовать вашему лидерству?» За последние десять лет мы задавали этот вопрос, консультируя множество компаний в Европе и Соединенных Штатах. Реакция всегда одинакова — внезапное размышление, прерываемое только звуком нервного дыхания.

Руководители имеют вескую причину ощущать чувство беспокойства. В бизнесе эффективное лидерство зависит от способности мобилизовать последователей, что становится еще более сложной задачей в наше время «уполномоченных» личностей. Лидеры должны не только понимать основы эффективного лидерства, но и находить способы связи с и мобилизации своих команд в направлении организационных целей. Однако изобилие советов по лидерству может быть ошеломляющим. Только в прошлом году на рынок вышло более 2,000 книг по лидерству, и некоторые даже попытались переупаковать мудрость исторических фигур, таких как Моисей и Шекспир, как учение о лидерстве.

Что отсутствует среди изобилия советов по лидерству, это всеобъемлющая истина. Понятно, что лидерам необходимо видение, власть, энергия и стратегическое направление, но наше исследование выявило четыре неожиданных качества, которыми вдохновенные лидеры последовательно обладают:

1. Открытая Уязвимость: Они проявляют уязвимость, демонстрируя свою доступность и человечность.

2. Мастерство в Работе с Мягкими Данными: Они выдающиеся в сборе и интерпретации качественной информации, что направляет их в определении когда и как действовать.

3. Эмпатичное Вовлечение: Вдохновенные лидеры с энтузиазмом и реализмом сопереживают своим командам, проявляя глубокую заботу о работе, которую выполняют их сотрудники.

4. Принятие Своей Уникальности: Они используют свои характерные качества, чтобы установить связь с другими.

Сила Уязвимости в Лидерстве

Когда лидеры решают поделиться своими уязвимостями, они открывают окно в свою истинную сущность со всеми ее недостатками. Это может включать признание таких человеческих черт, как раздражение утром понедельника, моменты небрежности или даже застенчивость. Эти признания обладают огромной силой, так как они демонстрируют готовность лидеров признать свои недостатки перед объединением других в общей миссии. Этот акт откровенности строит доверие и поощряет участие, способствуя атмосфере сотрудничества. В отличие от лидеров, которые стремятся представить себя совершенными во всех аспектах, те, кто признает свою уязвимость, посылают сигнал о том, что им не нужна помощь, неосознанно отталкивая потенциальных последователей.

Более того, открытое признание своих уязвимостей способствует созданию чувства солидарности между лидерами и их последователями. Рассмотрим случай старшего исполнительного директора глобальной консалтинговой компании, который смело выступил на сцене, чтобы представить крупную презентацию, несмотря на сильное дрожание, вызванное медицинским состоянием. Зрительная аудитория, обычно критичная, ответила стоявшей овацией, оценивая мужество, проявленное в признании своей уязвимости. Таким образом, исполнитель донес, что «Я такой же, как и вы — недостаточно совершенный.»

Раскрытие уязвимости имеет смысл, потому что это подчеркивает подлинность человека. Ричард Брэнсон, иконичный основатель Virgin Group, известный своими деловыми качествами и статусом героя Великобритании, служит примером этой черты. Брэнсон открыто проявляет свою уязвимость во время публичных интервью, демонстрируя некоторую неуверенность и частые промахи. Хотя это может быть воспринято как слабость, это именно то, что делает Ричарда Брэнсона уникальным. Раскрытие уязвимости служит цели показать последователям, что лидеры подлинные, доступные, человеческие и гуманные.

Когда лидеры решают поделиться своими уязвимостями, они предоставляют возможность окунуться в их истинную сущность, со всеми недостатками. Это может включать в себя признание таких человеческих черт, как раздражение утром понедельника, моменты небрежности или даже застенчивость. Эти признания обладают огромной силой, так как они демонстрируют готовность лидеров признать свои недостатки перед объединением других в общей миссии. Этот акт откровенности строит доверие и поощряет участие, способствуя атмосфере сотрудничества. В отличие от лидеров, которые стремятся представить себя совершенными во всех аспектах, те, кто признает свою уязвимость, посылают сигнал о том, что им не нужна помощь, неосознанно отталкивая потенциальных последователей.

Более того, раскрытие уязвимости предоставляет лидерам своеобразный защитный щит. Человеческая природа диктует, что если лидеры не раскроют свои слабости, наблюдатели могут придумать их. Знаменитости и политики давно осознали эту динамику и часто намеренно предоставляют общественности материал для обсуждения. Они понимают, что если этого не сделать, СМИ могут создать более разрушительные сюжеты. Например, принцесса Диана открыто обсуждала свои проблемы с питанием в обществе, но ее репутация оставалась неповрежденной и даже улучшилась.

Тем не менее, для лидеров критически важно проявлять осторожность при раскрытии уязвимостей. Они должны тщательно выбирать, какие слабости раскрывать, и это искусство требует тонкой настройки. Кардинальным правилом является избегание раскрытия слабостей, которые могут быть восприняты как смертельные недостатки, угрожающие критическим аспектам их профессиональных ролей. Например, новый финансовый директор крупной корпорации не должен внезапно признаваться в неспособности понимать дисконтированный денежный поток. Вместо этого лидеры должны выбирать раскрытие периферийных слабостей, возможно, даже нескольких незначительных. Парадоксально, такое признание может отвлечь внимание от более серьезных недостатков.

Еще одной хорошо установившейся стратегией в области лидерства является выбор слабости, которая, в некотором отношении, может быть переосмыслена как сильная сторона, например, как работоголизм. Когда лидеры решают раскрыть эти контролируемые несовершенства, они рискуют раскрывать очень мало, и мало вреда им угрожает. Однако существует важное предостережение: чтобы уязвимость лидера звучала искренне, она должна быть воспринята как подлинная. Подлинность — это гвоздь-клинья, и без нее лидеры рискуют вызвать насмешки и презрение, а не поддержку. Наши исследования многократно выявляли ситуации, когда генеральные директоры притворялись рассеянностью, чтобы скрыть свои несоответствия или даже недобросовестность. Это не только не способствовало доверию последователей, но и отчуждало их, так как последователи живо помнили истинные обстоятельства или высказывания.

Становление Мастера Сенсора: Искусство Интуиции в Лидерстве

Вдохновленные лидеры обладают уникальным навыком: они умело ощущают, когда следует раскрывать свои уязвимости или различия. Мы называем их «хорошими сенсорами ситуации». Эти лидеры отлично собирают и интерпретируют мягкие данные, что позволяет им обнаруживать тонкие сигналы и скрытые потоки в своей среде, не требуя явных объяснений.

Возьмем, к примеру, Франца Хумера, генерального директора Roche. Он является примером опытного сенсора, точно реагирующего на изменения в атмосфере, тонкие намеки и несказанные мнения, которые часто ускользают от менее восприимчивых людей. Хумер приписывает развитие этого навыка своему времени в роли экскурсовода в середине двадцатых годов, управляя группами более ста человек. Он научился предвидеть групповую динамику и предсказывать результаты с удивительной точностью. Значительно, великие сенсоры обладают способностью распознавать не выраженные эмоции и точно оценивать состояние отношений — сложный процесс с впечатляющими результатами.

Представьте себе кадрового руководителя в международной развлекательной компании. Столкнувшись с проблемой распределения в Италии, которая могла повлиять на глобальные операции, он размышлял, как временно утаивать информацию от генерального директора в Париже и одновременно искал решение. Тем не менее, генеральный директор опередил его, позвонив и спросив: «Расскажи мне, Роберто, что происходит в Милане?» Генеральный директор уже почувствовал, что что-то не в порядке, полагаясь на свою сеть и врожденный талант по получению информации, которая не была явно направлена ему. Он мог читать молчания и разгадывать невербальные сигналы в организации.

Заметим, что самые выдающиеся бизнес-лидеры часто обладают исключительно чуткими сенсорами. Возьмем, к примеру, Рея ван Шайка, председателя Heineken в начале 1990-х годов, как пример. Несмотря на разные личности и отсутствие непосредственных рабочих отношений, у него была удивительная способность интуитивно понимать желания Фредди Хейнекена, представителя третьего поколения семьи и крупного акционера. Этот навык был отточен годами сотрудничества в совете Heineken и распространился за его пределы.

Однако навык сенсора несет в себе свой набор вызовов.

Лидерам следует осторожно двигаться, делая тонкие суждения, так как перераспределение их границ может отчуждать их последователей. Политический ландшафт Северной Ирландии служит хорошим примером, где лидерам, таким как Дэвид Тримбл, Джерри Адамс, Тони Блэр и Джордж Митчелл, приходилось тщательно оценивать свои действия, чтобы избежать утраты общественной поддержки во время инициатив по установлению мира. В деловом мире слияния и поглощения также требуют от лидеров убедить последователей в том, что такие шаги являются выгодными; в противном случае стоимость и доверие могут быстро рассеиваться, как это было видно в случае продажи и приобретения компанией Vodafone и France Telecom компании Orange.

Тем не менее, навык сенсора несет в себе опасность. Восприятие всегда включает в себя проекцию, при которой человек приписывает свои собственные мысли другим и ситуациям. Эта проекция может заслонить истину, подобно радио, которое подхватывает несколько слабых и искаженных сигналов. Во время сенсорного восприятия повышенная чувствительность может привести к неправильному истолкованию. Например, сотрудник, видящий отвлеченного начальника, может поспешно заключить, что его собираются уволить. Лидерство интуиции всегда должно сопровождаться проверкой реальности. Даже самому одаренному сенсору может потребоваться подтверждение от надежного советника или члена своей ближайшей команды, чтобы убедиться, что их восприятия соответствуют действительности.

Совершенствование навыков лидерства: Непреклонное проявление эмпатии и уникальности

В современном мире лидерства большое внимание уделяется тому, как лидеры заботятся о своих командах. Тем не менее, истинным лидерам не требуется специальных обучающих программ, чтобы убедить своих сотрудников в своей заботе. Аутентичные лидеры обладают уникальным качеством, известным как «непреклонная эмпатия». Это не та мягкая и поверхностная эмпатия, о которой часто говорят в управленческой литературе; скорее, это способность предоставлять людям то, что им действительно нужно, а не обязательно то, что они хотят. Организации, такие как Морская пехота и консалтинговые фирмы, считаются экспертами в непреклонной эмпатии, мотивируя людей к росту и развитию под девизом «расти или уходи».

Непреклонная эмпатия требует от лидеров находить баланс между уважением к индивидуальности каждого члена команды и концентрацией на текущей задаче. Это особенно важно во времена кризиса, когда лидерам приходится бескорыстно поддерживать окружающих и одновременно знать, когда уступить перед текущими обстоятельствами. Непреклонная эмпатия может быть требовательной, так как лидерам приходится принимать решения, которые им не всегда нравятся. Тем не менее, она остается важной составляющей эффективного лидерства.

Кроме того, непреклонная эмпатия зачастую подталкивает лидеров к осознанным рискам. Например, когда Грег Дайк стал руководителем в BBC, он открыто обсудил необходимость увеличения инвестиций для конкуренции в цифровом мире. Его прозрачность и способность завоевать поддержку сотрудников позволили ему принимать необходимые и сложные решения, сохраняя при этом их лояльность.

В заключение, лидеры, проявляющие непреклонную эмпатию, искренне заботятся о том, что происходит вокруг них и с кем они работают. Эта глубокая страсть к делу естественным образом способствует их подлинности, что является фундаментальным аспектом лидерства. Люди ищут в лидерах не только тех, кто выполняет свои обязанности, но и тех, кто искренне заботится о своих коллегах и работе.

Кроме того, вдохновляющие лидеры умело используют свою уникальность. Эффективные руководители осознают свои уникальные черты и активно используют их в своей работе, будь то их стиль, внешний вид или профессиональные навыки. Такие лидеры могут использовать свою уникальность для поддержания определенного социального статуса, одновременно привлекая к себе своих последователей.

Лидеры могут проявить свою уникальность разными способами, начиная от стиля одежды и внешнего вида, и заканчивая использованием своего уникального опыта и экспертизы. Несмотря на то, что уникальность может проявляться в разных аспектах, важно эффективно ее коммуницировать. В наше время, где сетевое взаимодействие и быстрое формирование команд играют важную роль, многие колеблются в выявлении того, что делает их уникальными.

Некоторые лидеры уже осознают свои уникальные черты и используют их в своих интересах. К примеру, Сэр Джон Харви-Джонс, бывший генеральный директор ICI, умело выделялся через приключенческий дух, предпринимательство и уникальный стиль руководства. Другие могут начать осознавать свои различия в процессе времени и начнут их активно использовать. Эти уникальные черты могут быть как очевидными, так и скрытыми, и некоторые лидеры могут проявлять себя через строгость или тонкую, но мощную коммуникацию, сохраняя при этом свою уникальность.

Сбалансированность Уникальности: Опасности Избыточной Дифференциации

Несмотря на важность использования своей уникальности в лидерстве, руководители должны быть осторожными, чтобы не перегнуть палку и не выделяться слишком сильно, стремясь подчеркнуть свою особенность. Избыточная дифференциация может представлять серьезные риски, вплоть до отчуждения лидеров от их последователей, что может повлечь за собой серьезные последствия.

Одной из опасностей избыточной дифференциации является потеря связи с последователями. Когда лидеры создают слишком большое расстояние между собой и своими командами, они ставят под сомнение свою способность эффективно чувствовать и заботиться о своих людях. Примером такой ситуации может служить руководство Роберта Хортона в должности председателя и генерального директора BP в начале 1990-х годов. Явное проявление его выдающегося интеллекта иногда заставляло других воспринимать его как высокомерного и эгоцентричного. Эта избыточная дифференциация привела к его увольнению всего через три года после назначения на должность.

Лидерам следует находить тонкий баланс между подчеркиванием своей уникальности и поддержанием связи со своими командами. Важно избегать создания пропасти, которая мешает эффективному лидерству. Поэтому лидерам необходимо уметь распознавать момент, когда они могут перегнуть палку с избыточной дифференциацией, и принимать необходимые меры для устранения этой проблемы, когда это необходимо.

Лидерство на практике: Подлинность и навыки

Все четыре описанные здесь качества неотъемлемы для вдохновляющего лидерства, но их нельзя применять механически. Они должны стать частью внутреннего мира личности руководителя. Именно поэтому «рецептурные» бизнес-книги, советующие копировать стиль лидерства других, часто оказываются недостаточно эффективными. Никто не может просто скопировать стиль другого лидера. Поэтому для амбициозных лидеров важно научиться быть собой, но развивать необходимые навыки. Это можно достичь, углубляя понимание четырех качеств лидерства, описанных здесь, и адаптируя их для формирования собственного стиля руководства, соответствующего их уникальным чертам. Важно помнить, что универсальной формулы нет, и эффективное лидерство будет меняться в зависимости от контекста. Более того, результаты подлинного лидерства часто скрыты, как показывает следующая история о сэре Ричарде Сайксе, выдающемся председателе и генеральном директоре Glaxo Wellcome, ведущей фармацевтической компании.

Во время своего руководства подразделением исследований и разработок в Glaxo, Сайкс провел годовой обзор с ведущими учеными компании. В конце презентации один из исследователей задал ему вопрос о новом соединении компании, вызвав короткое, но живое обсуждение. Этот диалог продолжался еще 20 минут, с исследователем, возвращающимся к теме. Гнев Сайкса был заметен, и он вышел из-за стола, проявив свою негодование перед всем интеллектуальным потенциалом компании. Он воскликнул: «Хорошо, молодой человек, давайте посмотрим на ваши заметки!»

Эта анекдотическая история о Сайксе предоставляет ценную рамку для обсуждения четырех качеств лидерства. Для некоторых может показаться, что его раздражение было не совсем уместным. Тем не менее, в данном контексте проявление гнева подчеркивало его глубокое стремление к обсуждению фундаментальной науки, одной из ключевых ценностей компании. Сущность его готовности выразить гнев повысила его авторитет как лидера. Это также продемонстрировало его способность быть острым наблюдателем, так как его гнев воспринимался как защита ценностей компании, а не как попытка подавления дебатов. История также иллюстрирует способность Сайкса эмпатизировать и идентифицироваться с коллегами и их работой. Взаимодействие с исследователем как с соучастником в научной области позволило ему создать эмпатическую связь с аудиторией, демонстрируя, что он искренне заботится, хотя и с намеком на твердую эмпатию. Наконец, история подчеркивает готовность Сайкса проявлять свою уникальность. Несмотря на то, что он был одним из самых успешных бизнес-лидеров Великобритании, он сохранил свой характерный северный акцент и излучал страсть. Как и другие истинные лидеры, он действовал и общался естественным образом. В итоге Сайкс был самим собой — с выдающимися навыками.

В постоянно меняющемся мире бизнеса мы будем продолжать анализировать фундаментальные элементы подлинного лидерства. Всегда будет столько же теорий, сколько и вопросов. Тем не менее, среди всех аспектов исследования лидерства немногие столь же сложны, как постижение развития лидеров. Представленные здесь четыре качества лидерства служат важным первым шагом, передавая сообщение руководителям: «Будьте подлинными». Совет, который мы предлагаем исполнительным директорам, которых мы коучим, прост и в то же время сложен в реализации: «Будьте собой — но лучше — с навыками».