Освоение Революционных Изменений: Задача Менеджера

Разрушительные изменения грозят, и история свидетельствует о том, что их эффективность в борьбе с ними была далеко не всегда оптимальной. Даже до наступления эпохи интернета и глобализации, адаптация к крупным изменениям была сложной задачей. Только избранные смогли успешно справиться; другие же часто сталкивались с трудностями или выбывали из рынка.

В качестве примера можно привести универмаги, где только один — Дейтон Хадсон — успешно перешел к дисконтной рознице. Ни одна из компаний, специализирующихся на мини-компьютерах, не смогла успешно войти в рынок персональных компьютеров. Даже престижные медицинские и деловые школы столкнулись с трудностями в модернизации своих учебных программ, чтобы соответствовать изменяющимся рыночным требованиям. Список таких примеров можно продолжать.

Нельзя сказать, что у этих менеджеров отсутствует предвидение; часто они действительно видят разрушительные изменения, надвигающиеся на горизонте. И это не из-за недостатка ресурсов. Крупные компании обычно имеют талантливые команды, впечатляющие портфели продуктов, передовые технологии и значительные финансовые ресурсы. Однако многие менеджеры упускают из виду необходимость тщательно анализировать способности своей организации с такой же внимательностью, как и индивидуальные навыки.

В то время как опытные менеджеры успешно формируют команды, подбирая правильных сотрудников для правильной работы и обеспечивая им необходимое обучение для достижения успеха, они иногда предполагают, что создание команды из подходящих личностей гарантирует успех всей организации. К сожалению, это предположение может быть обманчивым. Организации, независимо от состава их команд, обладают собственными внутренними способностями, которые часто упускаются из виду. Та же группа одинаково способных индивидуумов, размещенных в разных организациях, может привести к совершенно разным результатам. Это происходит потому, что сами организации обладают уникальными способностями и ограничениями. Для постоянного достижения успеха эффективные менеджеры должны анализировать не только своих сотрудников, но и коллективные сильные и слабые стороны своей организации.

Этот материал предлагает структуру, которая поможет менеджерам понять способности своей организации. Он объясняет, как слабости организации становятся более заметными, когда ее основные сильные стороны расширяются. Он предоставляет понимание различных видов изменений и как использовать соответствующие организационные реакции для выявления новых возможностей. Кроме того, он вызывает распространенное убеждение в нашей активной бизнес-культуре: при столкновении с значительными изменениями, такими как разрушительные инновации, радикальное изменение существующей организации может оказаться наихудшим вариантом. Менеджеры, стремясь к трансформации предприятия, рискуют потерять те способности, которые поддерживают его.

Перед тем как вступать в путь преобразования, менеджерам необходимо точно понимать, какие виды изменений их организация способна воспринять, а какие нет. В этом материале мы предлагаем систематически рассмотреть методы определения ключевых способностей компании на организационном уровне и углубиться в изучение того, как эти способности меняются по мере роста и зрелости организации.

Где находятся способности?

Наши исследования позволяют выделить три фактора, влияющих на способности организации: её ресурсы, её процессы и её ценности. Когда менеджеры размышляют о инновационных возможностях своей организации, они должны учитывать, как каждый из этих факторов может повлиять на способность организации к адаптации к изменениям.

Ресурсы

Обычно менеджеры в первую очередь анализируют ресурсы, доступные их организации, когда оценивают её способности. Эти ресурсы включают в себя материальные активы, такие как персонал, оборудование, технологии и финансовые резервы, а также нематериальные активы, такие как дизайн продуктов, информация, бренды и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. Безусловно, наличие достаточного количества высококачественных ресурсов повышает способность организации эффективно адаптироваться к изменениям. Тем не менее, анализ ресурсов в одиночку не предоставляет всесторонней перспективы.

Процессы

Вторым фактором, влияющим на способности компании, являются её процессы. Процессы охватывают шаблоны взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые сотрудники используют для превращения ресурсов в более ценные продукты и услуги. Заметные примеры включают в себя процессы, регулирующие разработку продуктов, производство и бюджетирование. Некоторые процессы формальны, явно определены и задокументированы, в то время как другие являются неформальными, развиваясь как рутины или методы работы со временем. Первые обычно более видимы, в то время как последние остаются менее заметными.

В области управления, процессы, по своей сути, направлены на обеспечение согласованности и эффективности. Эти процессы разработаны для сохранения неизменности, и когда требуются изменения, они должны происходить через тщательно контролируемые процедуры. Соблюдение этих процессов повышает эффективность при выполнении задач, для которых они были созданы, но попытка применить те же процессы к существенно разным задачам обычно приводит к низкому качеству выполнения. Эта проблема сталкивается с многими установленными фирмами, когда они сталкиваются с разрушительными изменениями.

Рассмотрим пример компаний, сосредоточившихся на получении одобрения FDA для новых лекарственных соединений. Такие компании могут быть успешными в этой конкретной области, но испытывать затруднения, когда решаются на разработку и одобрение медицинских устройств. Эти разные задачи требуют фундаментально разных подходов и способов работы. Процессы, оптимизированные для одной задачи, могут стать вредными, если применяются к другой, так как они определяют способность организации выполнить одну задачу, одновременно ограничивая её способность выполнять другую.

Интересно, что самые важные способности и одновременные ограничения внутри организаций часто скрываются в менее видимых фоновых процессах. Это процессы, которые влияют на решения о распределении ресурсов, формируют способ, которым обычно проводятся маркетинговые исследования, преобразуют анализ в финансовые прогнозы и управляют внутренними переговорами, связанными с планами и бюджетами. Именно в этих процессах организации часто уберегают свои самые значительные препятствия для эффективного управления изменениями.

Ценности

Третьим влиятельным фактором, определяющим, что организация может и не может достичь, являются её ценности. Несмотря на то что «корпоративные ценности» часто ассоциируются с этическими коннотациями, в данном контексте они охватывают более широкий спектр. Здесь ценности обозначают стандарты, которые сотрудники используют для приоритизации задач, позволяя им оценивать заказы, важность клиентов, концепции продуктов и многое другое. Эти решения о приоритетах принимаются на всех уровнях организации. Для продавцов это включает в себя ежедневные выборы, касающиеся того, какие продукты продвигать и какие скрывать. На исполнительном уровне это включает решения о вложении средств в новые продукты, услуги или процессы.

По мере того как организации становятся больше и сложнее, старшие менеджеры должны передавать сотрудникам на всех уровнях способность принимать независимые решения, соответствующие стратегическому направлению компании и её бизнес-модели. Знакомство с эффективным управлением заключается в достижении этой согласованности и ясности ценностей во всей организации.

Однако эти постоянные, широко понимаемые ценности также определяют то, чего организация не может делать. Ценности организации отражают её структуру затрат и бизнес-модель, устанавливая правила, которым сотрудники должны следовать для процветания компании. Например, если накладные расходы организации требуют минимальной валовой прибыли в размере 40%, появляется ценность или правило принятия решений, которое побуждает средних менеджеров отклонять идеи, обещающие маржи ниже этого порога. Следовательно, организация становится неспособной преследовать проекты, нацеленные на рынки с низкими маржами, даже если ценности другой организации, определяемые другой структурой затрат, могли бы обеспечить успех того же проекта.

В большинстве компаний обычно эволюционируют два набора ценностей, что делает их все менее способными успешно справляться с разрушительными изменениями. Первый набор определяет приемлемые валовые маржи и меняется по мере добавления функций и возможностей к их продуктам и услугам, что в свою очередь увеличивает накладные расходы. В результате ранее привлекательные валовые маржи становятся менее привлекательными. Например, Toyota начала свою деятельность на американском рынке с более доступной модели Corona, но конкуренция привела к снижению прибыльных марж, заставив Toyota инвестировать в более сложные автомобили, такие как Camry и Lexus. Это изменение стратегии изменило структуру затрат компании и, следовательно, её ценности. Недавно Toyota попыталась вернуться на рынок начального уровня с моделью Echo, но для этого потребовалось согласовать её ценности с акцентом на продажу большего количества автомобилей с более низкими маржами — сложный сдвиг в отношении существующих корпоративных ценностей.

Две группы ценностей обычно предсказуемо эволюционируют в большинстве компаний, делая их постепенно менее способными успешно справляться с разрушительными изменениями. Первая группа определяет приемлемые валовые маржи и меняется по мере добавления функций и возможностей к их продуктам и услугам, что в свою очередь увеличивает накладные расходы. В результате, ранее привлекательные валовые маржи становятся менее привлекательными. Например, Toyota начала свою деятельность на американском рынке с более доступной модели Corona, но конкуренция привела к снижению прибыльных марж, заставив Toyota инвестировать в более сложные автомобили, такие как Camry и Lexus. Этот сдвиг в стратегии изменил структуру затрат компании и, следовательно, её ценности. Недавно Toyota попыталась вернуться на рынок начального уровня с моделью Echo, но для этого потребовалось согласовать её ценности с акцентом на продажу большего количества автомобилей с более низкими маржами — сложный сдвиг в отношении существующих корпоративных ценностей.

Вторая группа ценностей, которая обычно эволюционирует в компаниях, связана с размером бизнес-возможности, которую они считают интересной. По мере роста компании её стоимость на рынке отражает дисконтированное текущее значение прогнозируемого потока доходов. Поэтому часто существует давление не только на поддержание роста, но и на поддержание постоянной скорости роста. Например, компания с оборотом 40 миллионов долларов, стремящаяся к 25% росту, должна найти 10 миллионов долларов нового бизнеса в следующем году. С другой стороны, компания с оборотом 40 миллиардов долларов, преследующая тот же уровень роста, должна обеспечить 10 миллиардов долларов нового бизнеса, что указывает на то, что возможности, которые возбуждают маленькие компании, могут быть недостаточно значительными, чтобы привлечь интерес крупных компаний. Следовательно, по мере роста компаний, они часто теряют способность входить на развивающиеся рынки меньшего размера — сдвиг, вызванный изменениями ценностей, а не ресурсами.

Эта проблема усиливается, когда компании переживают значительный рост через слияния или поглощения. Руководители, организующие мегаслияния между уже крупными компаниями, должны признать этот эффект. Несмотря на то что объединенные исследовательские возможности могли увеличить ресурсы для разработки новых продуктов, коммерческие организации часто становятся менее склонными преследовать что-либо, кроме крупных блокбастеров. Это создает конкретные трудности в управлении инновациями. Проблема не ограничивается фармацевтическими компаниями, а также распространяется на высокотехнологичные отрасли. Решение Hewlett-Packard о разделении на две компании в частности было частично обусловлено признанием этой проблемы.

Перемещение Компетенций

На ранних этапах развития организации успех в значительной степени зависит от ресурсов, особенно от людей. Присутствие или отсутствие нескольких ключевых личностей может значительно повлиять на траекторию организации. Однако со временем центр компетенций организации смещается в сторону её процессов и ценностей. Когда люди занимаются повторяющимися задачами, формируются процессы, и по мере зрелости бизнес-модели закрепляются ценности. Этот сдвиг имеет последствия для компаний, особенно в управлении инновациями.

Некоторые молодые компании достигают быстрого роста и рыночного успеха на основе одного прорывного продукта, но терпят неудачу после IPO, потому что их начальный успех зависит от ресурсов и часто сильно зависит от основателей-инженеров. Эти компании могут не удаваться создать процессы, способные последовательно производить ряд успешных продуктов.

Например, Avid Technology, известная своими цифровыми системами монтажа для телевидения, изначально достигла высоких оценок на бирже благодаря своему инновационному продукту. Однако она столкнулась с трудностями, когда рынок насыщался, конкуренция увеличивалась и возникали проблемы с качеством, доставкой и обслуживанием. Ранний успех Avid зависел от ресурсов, но ей не удалось разработать надежные процессы для поддержания инноваций.

В отличие от этого, высокоуспешные фирмы, такие как McKinsey & Company, полагаются на хорошо налаженные процессы и ценности, что делает их относительно менее зависимыми от конкретных личностей. McKinsey может поставлять высококачественную работу последовательно, несмотря на ежегодный приход и уход сотен выпускников бизнес-школ, потому что её основные компетенции закреплены в процессах и ценностях.

Влияние Основателя: В начальные годы существования компании основатель часто оказывает значительное влияние. Мнение основателя формирует способ работы сотрудников и приоритеты организации. Успешные основатели с разумными решениями создают условия для того, чтобы сотрудники могли подтверждать методы решения проблем и принятия решений, тем самым определяя процессы. Кроме того, если основатель направляет компанию к финансовому успеху, выделяя ресурсы в соответствии с определенными критериями, отражающими его приоритеты, ценности организации формируются вокруг этих критериев.

Эволюция культуры в успешных компаниях: В зрелых, успешных компаниях сотрудники часто начинают предполагать, что процессы и приоритеты, которые они последовательно использовали, являются правильными подходами. Со временем сотрудники начинают автоматически следовать этим процессам и определять приоритеты, а не принимать обдуманные решения. В результате эти процессы и ценности укореняются в культуре организации. По мере роста компаний из небольших команд в большие рабочие коллективы, включающие сотни или тысячи сотрудников, обеспечение выравнивания в задачах и подходах становится серьезной проблемой. В этом контексте культура становится мощным инструментом управления. Она позволяет сотрудникам работать автономно, обеспечивая при этом согласованность в их действиях.

Факторы, определяющие компетенции и ограничения организации, эволюционируют со временем, двигаясь от ресурсов к видимым, сформулированным процессам и ценностям, и, в конечном итоге, завершаясь культурой. Пока организация продолжает решать проблемы, соответствующие процессам и ценностям, вокруг которых она была создана, управление организацией остается относительно простым. Однако эти факторы также определяют, что организация не может делать, превращая их в недостатки, когда фундаментальная природа вызовов меняется. Когда способности организации в основном опираются на ее людей, адаптация к решению новых проблем относительно проста. Однако когда способности укореняются в процессах, ценностях и, особенно, в культуре, изменения становятся чрезвычайно сложными.

Дилемма цифровой эпохи: Задача адаптации к разрушительным изменениям особенно остра в цифровую эпоху, как показывает параграф «Дилемма цифровой эпохи». Устоявшиеся компании с глубоко укорененной культурой, процессами и ценностями часто испытывают затруднения в быстром переключении и инновациях, чтобы оставаться конкурентоспособными в условиях цифровой дизрупции. Их неспособность адаптироваться становится значительным недостатком по мере развития бизнес-ландшафта.

Устойчивые и Разрушительные Инновации

Устойчивые инновации: Эти инновации улучшают существующие продукты или услуги так, чтобы они соответствовали текущим предпочтениям основных клиентов. Например, переход компании Compaq на микропроцессор Intel 32-битного 386 вместо 16-битного 286 был устойчивой инновацией, также как введение Merrill Lynch своего Счета по Управлению Денежными Средствами.

Разрушительные инновации: Эти инновации создают совершенно новые рынки с продуктами или услугами, которые изначально могут не соответствовать характеристикам производительности, ценным для основных клиентов. Например, первоначальное появление Charles Schwab в качестве бюджетного дисконтного брокера было разрушительным для брокеров полного обслуживания, таких как Merrill Lynch, потому что оно не удовлетворяло потребности лучших клиентов Merrill Lynch. Ранние персональные компьютеры были разрушительными по сравнению с мейнфреймами и миникомпьютерами.

Почему установленные компании сталкиваются с проблемами при работе с разрушительными инновациями?

Ресурсы, процессы, ценности: Лидеры отрасли, имеющие устоявшиеся процессы и ценности, отличаются в разработке и внедрении устойчивых инноваций, потому что они хорошо соответствуют этим инновациям. Однако разрушительные инновации менее предсказуемы, изначально не предлагают высоких марж и не удовлетворяют потребности лучших клиентов. В результате установленные компании часто испытывают трудности при работе с ними.

Преимущество Меньших Компаний: Меньшие компании, занимающиеся разрушительными инновациями, более способны преследовать развивающиеся рынки роста, потому что они могут адаптироваться к изменениям, принимать интуитивные решения и работать с небольшими рынками, принимая более низкие маржи.

Создание способностей для того, чтобы справиться с изменениями

Когда организациям необходимы новые процессы и ценности для решения как устойчивых, так и разрушительных инноваций, менеджерам необходимо создать новое организационное окружение для развития этих способностей. Существует три возможных подхода:

1. Создание новых организационных структур: Разработка новых процессов в рамках существующих корпоративных структур путем создания новых организационных структур, которые позволяют проводить эксперименты и инновации.

2. Выделение самостоятельной организации: Создание независимой организации, отделенной от существующей, и разработка необходимых процессов и ценностей внутри нее для решения новых задач.

3. Приобретение другой организации: Покупка организации с существующими процессами и ценностями, которые тесно соответствуют требованиям новых задач, что позволяет привнести необходимые способности через приобретение.

Создание новых способностей внутри организации

Когда способности компании коренятся в ее существующих процессах, и новые вызовы требуют совершенно иных процессов, включая различные команды и способы работы, менеджеры могут создать новые организационные структуры. Эти структуры, часто называемые «командами тяжеловесами», ориентированы на новые вызовы и обладают следующими характеристиками:

• Члены команды физически находятся в одном месте.
• Каждый член берет на себя личную ответственность за успех проекта.
• Границы команды способствуют созданию новых рабочих паттернов, которые могут превратиться в новые процессы.

Например, Chrysler создала команды тяжеловесов, чтобы переключить свое внимание с компонентов на автомобильные платформы, такие как минивены и грузовики, что привело к разработке более эффективных процессов интеграции подсистем в новые дизайны автомобилей. Другие компании, такие как Medtronic, IBM и Eli Lilly, использовали команды тяжеловесов для создания новых процессов разработки продуктов более эффективно.

Создание способностей через организацию со снятием

Когда ценности или структура затрат основной организации мешают выделению ресурсов на инновационный проект, компания может рассмотреть возможность выделения его в качестве нового предприятия. Этот подход особенно актуален, когда:

• Разрушительная инновация требует другой структуры затрат для получения прибыли.
• Текущий размер возможности ничтожен по сравнению с потребностями в росте основной организации.

Сама организация со снятием может быть физически отделена или просто независимой от критериев принятия решений основной организации относительно распределения ресурсов. Главное — предотвратить конкуренцию проекта за ресурсы с основными проектами, несовместимыми с требованиями разрушительной инновации.

Организационные структуры для различных инновационных задач

Организационные структуры должны быть адаптированы к конкретным инновационным вызовам, перед которыми стоит компания.

• Для устойчивых инноваций можно использовать существующие процессы в рамках корпоративных структур.
• Для разрушительных инноваций более подходящими могут быть команды тяжеловесов или организации со снятием, в зависимости от характера вызова.

Управление разрушительными изменениями с параллельным ведением двух бизнесов

В случае разрушительных изменений менеджерам следует рассмотреть возможность одновременного управления двумя бизнесами — одним, который поддерживает процессы, настроенные на существующую бизнес-модель, и другим, ориентированным на новую модель. Такой подход позволяет организации использовать свои существующие способности, разрабатывая при этом новые процессы и ценности для решения разрушительного вызова.

Например, Merrill Lynch расширил свои институциональные финансовые услуги через существующие процессы, такие как планирование, приобретение и партнерства. Однако, чтобы адаптироваться к онлайн-миру, ему нужно было действовать с увеличенной скоростью в этих областях. Вместо изменения процессов, которые хорошо работали в традиционном инвестиционном банкинге, Merrill Lynch должен был сохранить эти процессы для существующего бизнеса и создать дополнительные процессы для решения новых вызовов, представляемых онлайн-сервисами.

Личный надзор CEO для успешного преобразования

В случаях разрушительных изменений, которые подвергают сомнению основные ценности, личный и внимательный контроль CEO является ключевым. Только CEO может обеспечить, чтобы новая организация получила необходимые ресурсы и имела свободу разрабатывать подходящие процессы и ценности для нового вызова. CEO, которые видят организации со снятием только как способ избавиться от разрушительных угроз, часто сталкиваются с неудачей.

Создание способностей через приобретения

При приобретении компаний для получения новых способностей важно оценить, где эти способности находятся в приобретении — в ресурсах, процессах или ценностях. Эта оценка помогает определить наилучшую стратегию интеграции.

• Если приобретенные способности в основном встроены в процессы и ценности, то рекомендуется оставить приобретенный бизнес вне зависимости от родительской организации и внедрить ресурсы родительской компании в его процессы и ценности.
• Если успех приобретения в основном обусловлен его уникальными ресурсами, то интеграция его в родительскую организацию для использования существующих способностей может иметь смысл.

Решение должно основываться на конкретной природе приобретенных способностей и том, как они способствовали стоимости приобретения.

Избегание ухудшения возможностей при слияниях

Интеграция двух организаций без учета влияния на их соответствующие процессы и ценности может привести к ухудшению возможностей. Если процессы приобретения были ключевой причиной его успеха, принуждение его принять процессы покупателя может подорвать его возможности.

Например, в случае слияния DaimlerChrysler успех Chrysler был обусловлен его процессами по проектированию продукции и интеграции поставщиков подсистем. Интеграция двух компаний может подвергнуть риску эти процессы и уменьшить ценность Chrysler как приобретения.

Успешная интеграция должна основываться на глубоком понимании, где находятся способности приобретенной компании и как их можно сохранить или использовать в составе материнской организации.

Случай приобретения IBM компании Rolm

Приобретение IBM в 1984 году компании Rolm, занимающейся телекоммуникациями, служит примером важности понимания ценности процессов в сделках. Хотя у IBM уже были большинство ресурсов Rolm, ценными были процессы Rolm по разработке и нахождению новых рынков для продукции PBX. Изначально IBM узнала ценность в сохранении непривычной культуры Rolm, которая контрастировала с более методичным стилем IBM. Однако в 1987 году IBM решила полностью интегрировать Rolm в свою корпоративную структуру. Это решение оказалось неудачным, поскольку IBM пыталась протолкнуть ресурсы Rolm через свои собственные процессы, разработанные для крупных компьютеров, что привело к проблемам. Кроме того, ценности IBM, формировавшиеся под влиянием более высоких марж, не могли соответствовать продукции Rolm с более низкой маржей. Эта интеграция уничтожила первоначальную ценность приобретения.

Роль финансовых аналитиков

Этот пример подчеркивает разницу в точке зрения между финансовыми аналитиками, которые часто сосредотачиваются на стоимости ресурсов, и ценности процессов. Аналитики могут подчеркивать экономию через интеграцию, но этот подход может привести к проблемам, когда процессы и ценности не согласуются.

Успешные приобретения компании Cisco Systems

В отличие от этого, приобретения компании Cisco Systems оказались успешными, потому что они сохраняли правильную перспективу на ресурсы, процессы и ценности. Cisco в основном приобретала маленькие компании на начальном этапе развития с 1993 по 1997 год, сосредотачиваясь на их ценных ресурсах, особенно инженерах и продуктах. Затем Cisco интегрировала эти ресурсы в собственные эффективные процессы разработки, логистики, производства и маркетинга. При приобретении более крупной и зрелой организации, такой как StrataCom, Cisco решила не интегрировать ее, а позволила ей функционировать самостоятельно, предоставив дополнительные ресурсы для роста.

В заключение

Руководители, сталкивающиеся с вызовами дизруптивный изменений, должны следовать структурированному подходу:

• Оценка ресурсов: Определите, обладает ли ваша организация необходимыми ресурсами для успешного развития в новой ситуации.
• Оценка процессов и ценностей: Поставьте вопрос, подходят ли существующие процессы и ценности внутри организации для решения новой проблемы. Соответствуют ли они целям и приоритетам данной инициативы?
• Честная самооценка: Будьте честными в своей оценке. Если процессы и ценности не подходят, признайте это. Признание проблемы — первый шаг к поиску решения.
• Избегайте мечтательного мышления: Не поддавайтесь мечтательному мышлению. Попытки инноваций в структурах, не предназначенных для этой задачи, могут вызвать разочарование и препятствия.
• Сопоставьте способных сотрудников с подходящими организационными структурами: Убедитесь, что ваши высококвалифицированные сотрудники находятся в организациях, которые поддерживают их усилия. Способности и недостатки тесно связаны, и эффективное управление включает в себя соответствие людей подходящим организационным структурам.

Этот фреймворк подчеркивает важность наличия не только правильных ресурсов, но и правильных процессов и ценностей для эффективного реагирования на дисруптивные изменения. Понимая эту взаимосвязь, руководители могут лучше справляться с вызовами инноваций в установленных компаниях. Кроме того, важно учитывать, что организационная культура играет значительную роль в разработке и поддержании процессов и ценностей. Работа Эдгара Шейна по организационной культуре предоставляет ценные исследования в этом аспекте управления изменениями. Наконец, успешные приобретения требуют ясного понимания, где лежит ценность — в ресурсах, процессах или ценностях — и соответствующей интеграции приобретенной компании. Подход компании Cisco Systems, ориентированный на интеграцию ресурсов при сохранении процессов и ценностей, способствовал ее успеху в сфере приобретений.